Инновационные процессы и кадровое консультирование

Краткая выдержка из текста работы (Аннотация)

Введение

Сегодня очевидно, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление. В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями («менеджменту изменений»). Современные организации функционируют в динамично изменяющихся условиях рынка, что заставляет их постоянно совершенствовать систему управления своим основным ресурсом человеческим.

По мере совершенствования работы с кадрами от простого учета к управлению человеческими ресурсами изменяются и улучшаются методы работы в каждом из этих трех направлений в работе с персоналом. Совершенствуются и методы кадрового консультирования.

Проблема управления организационными изменениями наиболее глубоко исследована зарубежными специалистами. Признанными авторитетами в этой области являются И. Ансофф, Л. Грейнер, Дж. Ньюстром, К. Дэвис, Р. Блейк, Д. Мутон, X. Виссема, Р. Грант, Э. Шайн, М. Хаммер и Д. Чампи. Значительное место в исследованиях этих ученых отводится сущности организационных изменений, разработке стратегий, методов и моделей управления этими изменениями. Среди отечественных исследователей, занимающихся данными вопросами необходимо отметить О.С. Виханского, А.И. Наумова, O.K. Платова, В.И. Лунева, Н.Н. Тренева, И.П. Герчикову, В.К. Тамбовцева, Г.Н. Чернецова. Однако эти исследователи акцентируют внимание на разработке стратегий, а вопросы реализации стратегии и, особенно, управления изменениями с точки зрения кадрового консалтинга не получают должного освещения.

Целью работы является изучение роли кадрового консалтинга в управлении изменениями в организации, с одной стороны, и с другой стороны изучение инновационных процессов в кадровом консультировании.

Для достижения этих целей в ходе работы решаются следующие задачи:

- определить понятие кадрового консультирования;

- раскрыть значение человеческих ресурсов в управлении изменениями в организации;

- выявить основные тенденции в развитии кадрового консультирования на современном тапе;

- охарактеризовать современные методы кадрового консультирования в инновационном менеджменте организации.

Структура работы включает в себя введение, две главы, заключение и список литературы.

1. Теоретико-методологические основы кадрового консультирования

1.1. Понятие кадрового консультирования

Имеется множество определений консультирования и его применения к ситуациям и проблемам управления. В современной теории управления персоналом существует два основных подхода к консультированию.

Первый подход функциональный, когда под консультированием понимается любая форма оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это. В этом смысле большинство штатных работников организации в рамках своей функциональной деятельности являются консультантами для своих коллег. Эти и схожие определения подчеркивают, что консультанты являются помощниками и допускают, что такая помощь может оказываться лицами, выполняющими самую разнообразную работу. Так, любой руководитель является консультантом, когда советует или помогает подчиненному, вместо того чтобы отдавать приказания.

По мнению представителей второго подхода, консультирование представляет собой особую профессиональную деятельность . Консультирование может осуществляться специализированной консультационной службой, которая помогает организации-заказчику выявить управленческие проблемы и дает рекомендации по решению этих проблем и содействует при необходимости реализации этих решений.

Особенность сегодняшней ситуации в России состоит в том, что консультирование организаций по проблемам персонала как профессиональная область деятельности лишь складывается. Среди практикующих консультантов сегодня можно встретить представителей многих специальностей.

Так же, как и любой другой вид консультирования организации, кадровое консультирование может осуществляться в двух парадигмах:

1) по ресурсам консультант проводит экспертизу актуального состояния профессионально-кадрового потенциала организации и предлагает конкретные решения кадровых проблем;

2) по процессу консультант организует процесс решения профессионально-кадровых проблем и обучает работников организации их самостоятельному решению.

Выбор парадигмы работы определяется, как правило, самим консультантом, исходя прежде всего из особенностей заказа и профессионального инструментария, которым он владеет.

Парадигма консультирования по ресурсам, как правило, применяется в тех случаях, когда заказ формулируется в виде задачи, для решения которой необходимо лишь подобрать и использовать уже имеющийся инструментарий.

Консультирование по процессу обычно применяется, когда заказ формулируется как проблема и консультант должен либо обучать заказчика использованию специальных средств решения кадровых проблем, либо одновременно с этим создавать новые (применительно к конкретному случаю) средства для ее решения.

1.2. Содержание и принципы кадрового консультирования

В кадровом консалтинге выделяют обычно два этапа: аналитический и программирующий.

К основным видам деятельности на аналитическом этапе можно отнести :

1) анализ фактов и их причин конкретизация ситуации, приведшей к необходимости консультирования, хода ее развития, позиции заказчика, причин невозможности самостоятельно решить проблему;

2) сбор дополнительной информации и выдвижение гипотез о кадровых процессах в организации (поиск данных из различных источников, построение гипотетической модели ситуации, анализ аналогичных ситуаций, поиск причин процессов, закономерностей и средств, применявшихся в подобных ситуациях);

3) диагностика ситуации на объекте консультирования сбор данных с целью проверки и уточнения гипотез, поиск дополнительной информации для конкретизации возможной стратегии консультирования;

4) уточнение стратегии и определение программы кадрового консультирования коррекция стратегии с учетом данных, полученных в ходе диагностики ситуации на объекте консультирования, формулирование представления о результате консультационного процесса, конкретных шагах и предполагаемых мероприятиях.

Программирующий этап имеет целью активизацию человеческого ресурса организации в направлении ожидаемых результатов. Для этого необходимо :

1) формирование искусственного процесса в организаци, направленного на обучение ее работников способам выявления и решения проблем;

2) создание условий для протекания процесса;

3) перевод модельного процесса в саморегулируемый.

Содержание работы

Введение 3

1. Теоретико-методологические основы кадрового консультирования 5

1.1. Понятие кадрового консультирования 5

1.2. Содержание и принципы кадрового консультирования 7

1.3. Инновационные технологии в современном кадровом консультировании 8

2. Кадровое консультирование в инновационном менеджменте 12

2.1. Значение человеческих ресурсов для успешности внедрения изменений 12

2.2. Роль консультирования и тренинга в проведении изменений в организации 17

2.3. Методы кадрового консалтинга в преодолении сопротивления изменениям и вовлечения персонала в инновационные процессы 22

Заключение 32

Список литературы 34

Использованная литература

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 1998 - 528 с.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для студентов вузов - 2-е изд.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995 - 480 с.
3. Грейнер Л.Е., Метцгер P.O. Консультирование по управлению // Обществ. науки за рубежом. Сер. 2, Экономика: РЖ. - М.: ИНИОН, 1984. - N 6. - С. 113-118. Реф. на кн.: Greiner L.E., Metzger R.O. Consulting to management. - En glewood Cliffs (N.Y.): Prentice-Hall, 1983. - XIII, 367 p.
4. Дж. Стюарт Тренинг организационных изменений. М., 2002. 261 с.
5. Джини Даниэль Дак Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований М.: Альпина Паблишер, 2003. 320 с.
6. Инновационный менеджмент / Под ред. Л.Н. Оголевой - М.: ИНФРА-М, 2001. -238с
7. Инновационный менеджмент: / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др.;Под ред. С.Д. Ильенковой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 327 с.
8. Масленникова С. .Внедрение нововведений в коллективе //ЭКО, 2002, №9, с.94-95.
9. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 1998 - 800 с.
10. Посадский А.П. Консультационные услуги в России -М., 1995
11. Пригожин А.И. «Нововведения: стимулы и препятствия». - М.: Экономика, 1998.
12. Том Н. Управление изменениями. // Проблемы теории и практики управления. - 1998. - №1.
13. Хентце Й. , Каммель А. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям // Менеджмент и маркетинг 1997 № 3
14. Шилов С. Роль службы управления персоналом в осуществлении организационных изменений/// Журнал "Персонал-Микс" 2001,№3

Другие похожие работы

• Дипломная - Управление личностью и группой в коллективе
• Дипломная - Адаптаційна трансформація психологічного захисту особистості рятувальника МНС
• Курсовая - Анализ системы управления ООО Конкорд
• Курсовая - Управленческое решение и полномочия руководителя
• Контрольная - Организационное поведение (контрольная)
• Курсовая - Концепция системы управления на предприятии
• Контрольная - Управление персоналом
• Дипломная - совершенствование механизма управления предприятием на примере ОАО «Каламбо»
• Реферат - Процесс принятия управленческих решений
• Дипломная - Совершенствование работы по подбору и отбору персонала на примере Министерства экономического развития Российской Федерации