Дипломные, курсовые и контрольные работы на заказ Заказать написание уникальной работы, купить готовую работу  
 
Заказать реферат на тему
Диплом на заказа
Крусовые и рефераты
Заказать курсовик по химии
Заказать дипломную работу
контрольные работы по математике
контрольные работы по геометрии
Заказать курсовую работу
первод с английского
 
   
   
 
Каталог работ --> Экономические --> Управление персоналом (Менеджмент) --> Организационная культура

Организационная культура

ЮрГУ

Курсовая по предмету:
"Управление персоналом (Менеджмент)"



Название работы:
"Организационная культура"




Автор работы: Валерий
Страниц: 41 шт.



Год:2008

Цена всего:1490 рублей

Цена:2490 рублей

Купить Заказать персональную работу


Краткая выдержка из текста работы (Аннотация)

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. Существует три возможных механизма контроля:

1) рыночный механизм контроля: меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации;

2) административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив;

3) клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям: 1) отсутствие необходимости коммуницировать (определенные действия совершаются как бы без слов); 2) разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации: открытость коммуникаций, или наоборот.

Лояльность организации появляется тогда, когда сотрудник отождествляет себя с организацией и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней.

Восприятие организационной среды каждым сотрудников обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт, например, работающие с ним в одном отделе.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию.

Модель Т. Питерса Р. Уотермана. Американские ученые Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они определили ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

1) вера в действия;

2) связь с потребителем;

3) поощрение автономии и предприимчивости;

4) рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

5) знание того, чем управляешь;

6) не заниматься тем, чего не знаешь;

7) простая структура и немногочисленный штат управления; 8) одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Особенность данной модели в том, что она предлагает не поиск формальных параметров, выражающих корпоративную культуру, а формирование таковой по аналогии с успешно практикующими организациями.

Модель Т. Парсонса. В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели AGIL: adaрtation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Система конкурирующих ценностей Р. Квина и Дж. Рорбаха

В данной модели конкурирующие между собой ценно¬сти влияют на взгляды и поведение индивидов и, как след¬ствие, на организационную эффективность:

интеграция дифференциация. Интеграция обеспечи¬вает порядок, стабильность, предсказуемость работы. Диф¬ференциация обеспечиват адаптируемость, гибкость, инновационность работы;

интерес членов и руководства к внутренней среде ин¬терес к внешней среде;

средства (инструменты) результаты (показатели ра¬боты).

ГЛАВА 2. Организационная культура в компаниях Хенкель, Колгейт-Палмолив, Нокиа, Марс.

Рассмотрим примеры организационных культур в компаниях:

- Хенкель;

- Колгейт-Палмолив;

- Нокиа;

- Марс.

2.1. Организационная культура компании Хенкель .

Компания «Хенкель» работает в трех основных направлениях: чистящие и моющие средства, косметика и средства личной гигиены, а также клеи, герметики и средства для обработки поверхности.

Штаб-квартира компании «Хенкель» находится в Германии, в Дюссельдорфе. В компании «Хенкель» в разных странах мира работают около 55 000 сотрудников, 80% из них за пределами Германии. «Хенкель» - одна из самых многонациональных компаний. Сегодня брендам и технологиям «Хенкель» доверяют более чем в 125 странах мира. Организационная культура компании, Видение и Ценности помогают объединить сотрудников компании и определить стандарты ведения бизнеса.

Слоган компании «Хенкель» A Brand like a Friend символизирует ее цель сделать жизнь легче, лучше и прекраснее с помощью брендов и технологий. В компании «Хенкель» верят в значимость разработки брендов и технологий отличного качества, готовы к переменам, к активному и открытому общению. Верны традициям открытой семейной компании. Важным компонентом корпоративной культуры «Хенкель» являются инновации. В компании проходит «Год инноваций», цель которого призвать каждого сотрудника компании, во всех странах мира, к разработке двух или трех инновационных идей в течение года.

Видение и ценности. Четкое Видение и общие Ценности формируют основу всей деятельности компании. Видение и Ценности выражают приверженность принципам устойчивого развития. Они помогают создавать условия труда, которые позволяют обеспечить эффективную работу и поощрять сотрудников.

Ценности:

1. Ориентированность на клиента: прислушиваться к мнению клиентов, быстро реагировать на их настоящие потребности и пытаться предугадать их будущие потребности, предлагая высочайшее качество по разумной цене. Строить долгосрочные, основанные на надежности и взаимном доверии отношения, залогом которых является неизменно высокое качество и постоянный диалог с нашими клиентами.

2. Разрабатывать бренды и технологии высочайшего уровня: сильные бренды и инновационные технологии влияют на формирование рыночных тенденций и то, каким будет рынок в будущем. Добиваться высоких результатов за счет эффективных систем управления. Использовать знания и опыт для того, чтобы бренды и технологии занимали ведущие позиции на мировых рынках.

3. Добиваться превосходного качества: последовательно устанавливать высокие стандарты качества. Бренды и технологии компании являются лидерами благодаря строгому контролю качества на всех этапах: от разработки продукта до его производства, включая постоянную оптимизацию производственных процессов. Поддерживать в сотрудниках постоянное стремление к повышению качества путем регулярных тренингов, информирования и мотивации. Превосходное качество продукции это не только удобство в применении и высокие характеристики продукта, а также безопасность для здоровья и экологическая совместимость продукции.

4. Стремиться к инновациям: рабочая атмосфера и гибкая структура компании, которая способствует появлению инновационных подходов, обеспечивает долгосрочные конкурентные преимущества. Основой для внедрения инновационных технологий являются исследования и разработки, обширный опыт в области химии и промышленных технологий, а также понимание нужд клиентов, потребителей, поставщиков и рынков. В основе каждого процесса внедрения инноваций лежат принципы устойчивого ведения бизнеса.

5. Видеть в переменах новые возможности: заранее учитывать возможные изменения. Реагировать на изменения, быстро и гибко адаптируя процессы и структуры. Это позволяет эффективно работать всегда и во всех областях деятельности. Хенкель динамичная и открытая к познанию нового компания, которая умело использует опыт, полученный на рынках разных стран.

6. Успех благодаря сотрудникам: в компании Хенкель ценят и уважают сотрудников, их способности и навыки. Успеха компании благодаря знаниям, творческим способностям, социальным навыкам и ответственному отношению к работе сотрудников. Создают атмосферу, в которой высоко ценятс как успехи отдельных сотрудников, так и работа в команде. В компании поддерживается принцип честных и открытых деловых отношений. Помогают сотрудникам поддерживать баланс между плодотворной работой и личной жизнью. Ожидают от сотрудников высоких показателей эффективности и поощряют за успешную работу.

7. Выполнять обязательства перед акционерами: обязательства перед акционерами заключаются в повышении стоимости компании за счет эффективного управления портфелем активов, ориентированного на увеличение стоимости, и концентрации усилий на растущих рынках всего мира. Постоянно анализировать эффективность компании в сравнении с другими компаниями мировыми лидерами. Стремиться к тому, чтобы акционеры получали высокий доход. Оптимизируем стоимость компании для акционеров, ответственно управляя бизнес процессами по всему миру.

8. Следовать принципам устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности: компания Хенкель является ответственными и законопослушными членами общества во всех странах, где ведут бизнес. Эффективные меры по защите окружающей среды и социальное равновесие это основа экономического успеха компании. Устойчивое развитие - это процесс, в который вовлечено все общество. В рамках этого процесса компания находит приемлемые и долговременные решения, которые учитывают интересы всех социальных групп. Достигая поставленных целей и непрерывно совершенствуя бизнес процессы, обеспечивать успех компании и её устойчивое развитие.

Содержание работы

ВВЕДЕНИЕ 2

ГЛАВА 1. Концепция организационной культуры, ее развитие и влияние на организационную эффективность. 4

1.1. Понятие и структура организационной культуры. 4

1.2. Содержание организационной культуры. 8

1.3. Формирование организационной культуры. 11

1.4. Поддержание организационной культуры. 16

1.4. Изменение организационной культуры. 19

1.5. Влияние культуры на организационную эффективность. 21

ГЛАВА 2. Организационная культура в компаниях Хенкель, Колгейт-Палмолив, Нокиа, Марс. 25

2.1. Организационная культура компании Хенкель. 25

2.2. Организационная культура компании Colgate-Palmolive. 29

2.3. Организационная культура компании Нокиа. 32

2.4. Организационная культура компании Марс. 36

Заключение 40

Список литературы..41

ВВЕДЕНИЕ

Организация это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Организационная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние а формирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.

Изучению проблем организационной культуры посвящено большое количество трудов зарубежных и отечественных ученных. Это обусловлено высокой степенью влияния типа организационной культуры как на успешность бизнеса в целом, так и на успешность внедрения операционных и стратегических управленческих решений.

С другой стороны существование проблем, при которых зачастую управленческие решения сталкиваются с сильным и устойчивым сопротивлением персонала, порожденным ведущими ценностями и установками организационной культуры, говорит о слабом понимании сути и значимости корпоративной культуры ключевым менеджментом компаний и необходимости систематизации этого вопроса для использования при принятии управленческих решений.

Также, об актуальности проблематики связанной с управлением корпоративной культурой у отечественных менеджеров-практиков, говорят результаты масштабного исследования, проведенного агентством РБК в 2005 году. В итогах исследования говорится, что Российский бизнес за прошедшие годы сформировал свою корпоративную культуру и 44% опрошенных считают, что в компании необходима должность, за которой будет закреплена цель развития корпоративной культуры. Это обуславливает практическое изучение организационной культуры .

ГЛАВА 1. Концепция организационной культуры, ее развитие и влияние на организационную эффективность.

1.1. Понятие и структура организационной культуры.

В современной литературе существует довольно много определений организационной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственного «верного» толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение:

Э. Джакус: «Вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими».

Х. Шварц и С. Дэвис: «Комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации, эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп».

С. Мишон и П. Штерн: «Система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию».

К. Голд: «Уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, то, что отличает ее от всех других в отрасли».

Э. Шайн: «Комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научится справляться с проблемами внешней адаптации, внутренней интеграции, функционирующий достаточно долго, чтобы подтвердить свою состоятельность, и передаваемый новым членам организации как единственно правильный».

Г. Морган: «Один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло».

Во всех определениях организационной культуры есть общие атрибуты:

1) базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях;

2) ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид;

3) «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации.

В своем определении организационной культуры О.С. Виханский и А.И. Наумов использовали то общее, что присуще многим определениям: организационная культура это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения .

На рисунке 1.1. изображено множество аспектов организационной культуры.

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами.

В структуре организационной культуры Е. Шайн выделяет три уровня: поверхностный, внутренний и глубинный.

На внутреннем уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

Глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

В соответствии с тем, какие уровни изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

1.2.

Использованная литература

  1. :
  2. Бачуров В. Победа без борьбы, корпоративная культура как еще одно конкурентное преимущество // TopManager. 2001. №11.
  3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Экономистъ. 2008.
  4. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учебное пособие., М.: Финансы и статистика, 2001.
  5. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры: пер. с англ. / К. Камерон, Р. Куин. СПб.: Питер, 2001.
  6. Клейменов К.О. Организационная культура с позицией цепочки фирмы// Экономика. Управление. Культур: Сб. Науч. раб. - М.,1999.
  7. Паркинсон С.Н. Закон Паркинсона. М., 1992.
  8. Питерс Т. В поисках эффективного управления / Т.Питерс, Р. Уотерман. М., 1986.
  9. Смирнов Э.А. Теория организации. М.: ИНФРА М, 2002.
  10. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб.: Питер, 2000.
  11. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом. 2000. №11.
  12. Шайн Э.Х. Организационная культура и лидерство: пер. с англ. СПб.: Питер, 2002.
  13. http://www.hr-culture.net/content/view/49/1/
  14. http://www.henkel.ru/
  15. http://colgate.com
  16. http://www.nokia.ru/
  17. http://www.mars.com/CIS/ru/Careers+at+Mars.htm


Другие похожие работы