Процесс формирования школы кадрового резерва руководителей сестринских служб в лечебных учреждениях

Краткая выдержка из текста работы (Аннотация)

1.3 ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА

Формированием и использованием кадрового резерва должны заниматься руководители и кадровые службы, службы управления персоналом организации на основе годовых и 3 – 5-летних перспективных планов работы 7.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут быть внешними и внутренними. К внутренним источникам могут быть причислены работающие в организации сотрудники, отвечающие требованиям необходимым для зачисления в эту группу резерва. К внешним источникам относятся выпускники специализированных вузов, лица, работающие в других организациях и иные потенциальные работники. Некоторые исследователи отмечают, что для создания стратегического резерва руководящих кадров предпочтительнее сотрудники из данной организации или подразделения, поскольку всегда экономичней и выгодней производить оценку и делать внутренние перемещения кадров на руководящие посты, чем брать людей со стороны, а затем готовить их. Другое мнение заключается в том, что в организацию можно взять молодого специалиста после окончания профессиональной подготовки с перспективой его роста на должность руководителя. Поиск будущих управленцев с высоким потенциалом, в этом случае, начинается в до дипломный период со старших курсов медицинских университетов. Для этих целей организуются специализированные олимпиады, проводится интенсивная работа с деканатами, студенты привлекаются к работе в практическом здравоохранении, их мотивируют на развитие своих профессиональных и личностных качеств.

А также при формировании кадрового резерва должны учитываться результаты служебной деятельности, уровень профессионального образования, стаж работы по специальности, возраст (как правило, не старше 40-45 лет), состояние здоровья, общественной мнение о сотруднике, личное желание «резервиста» в планировании им своей карьеры 10.

Формирование кадрового резерва осуществляется на основе следующих универсальных принципов управления и руководства:

 принцип актуальности резерва, который предусматривает необходимость учёта реальной потребности в замещении должностей, поэтому резерв на должности должен формироваться из расчёта, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться на должность;

 принцип соответствия кандидата должности и типу резерва предусматривает учёт требований к квалификации кандидата при работе в определённой должности;

 принцип перспективности кандидата является важнейшим и означает соответствие кандидата установленному возрастному цензу для определённых категорий должностей; учёт времени, остающегося до наступления пенсионного возраста, что гарантирует необходимый период работы в должности; учёт состояния здоровья; возможность повышения квалификации; учёт стажа работы в должности и динамичности карьеры кандидата в целом; требования к образованию и ориентации кандидата на профессиональный рост.

Соблюдение принципов формирования резерва позволяет обеспечить правильное и эффективное функционирование системы кадрового резервирования 9.

Формирование кадрового резерва осуществляется в несколько этапов 7:

1) оцениваются качество всех работников экспертными группами, т. е. осуществляется поиск перспективных кандидатов;

2) в резерв выделяются перспективные кандидаты, получившие лучшие оценки, результаты деятельности и кадровые данные которых соответствуют должностям, и осуществляется их дальнейшая оценка;

3) принимается решение о включении кандидата в резерв.

Ни один из этапов не может быть исключён при формировании резерва. Рассмотрим этапы формирования резерва подробнее.

На первом этапе – оценка деловых, личностных и профессиональных качеств кандидатов для включения в резерв осуществляется с помощью различных инструментов: анкетирование, психологическое тестирование, структурированное интервью. Кроме того, обязательно учитываются результаты аттестации, круговой оценки и оценки результатов деятельности.

Наиболее распространённым методом оценки потенциальных резервистов является интегральная оценка. Оценки производятся самими аттестуемыми, их руководителями и подчинёнными. Руководители получают оценки своих качеств от вышестоящих руководителей, руководителей того же уровня и от своих подчинённых, с которыми они контактируют в процессе трудовой деятельности. Рядовые работники получают оценки своих качеств от всех сотрудников по работе и от своих непосредственных руководителей. Обобщённые оценки кандидатов всех уровней выводятся из средневзвешенных оценок всех экспертных групп, которые выставляются каждому кандидату. Интегральная оценка показывает насколько близок каждый из кандидатов к «идеалу», т. е. профилю идеального сотрудника на конкретную должность. Однако, данный метод страдает субъективностью, степень которой может быть снижена за счёт предоставления проводящим оценку вспомогательных материалов (детального описания каждой компетенции и степени их развития, соответствующих каждой оценке) и расширения их числа. Он также вступает в противоречие с принципом конфиденциальности, исключительно важным при работе с резервом 16.

Содержание работы

Обозначения и сокращения 3

Введение 4

Глава 1 Теоретические аспекты кадрового резерва 8

1.1 Сущность кадрового резерва 8

1.2 Планирование кадрового резерва 9

1.3 Формирование кадрового резерва 13

1.4 Подготовка и обучение резервистов 22

1.5 Конкурс 26

1.6 Риски работы кадрового резерва 27

1.7 Выводы по 1-й главе 29

Глава 2 Анализ и разработка системы по формированию и подготовки кадрового резерва руководителей сестринских служб в ЛПУ 31

2.1 Описание базы исследования 31

2.2 Организация исследования 32

2.3 Результаты исследования 32

2.4 Выводы по 2-й главе 45

Заключение 49

Список использованных источников 52

Приложение А Анкета для медицинских сестер, исполняющие обязанности старших медицинских сестёр 54

Приложение Б Положение о порядке формирования резерва на замещение должностей руководителей и работы с резервом 56

Приложение В Конкурс на включение в резерв руководителей сестринских служб 70

Приложение Г План обучения 74

Приложение Д Приказ Минздрава РФ от 20.08.1998 N 252 \"О Порядке формирования резерва на замещение должностей руководителей и работы с резервом 81

Использованная литература

1. 1. Приказ Минздрава РФ от 20 августа 1998г. № 252 «О порядке формирования резерва на замещение должностей руководителей и работы с резервом», «Положение о порядке формирования резерва на замещение должностей руководителей и работы с резервом».
2. 2. Приказ Минздрава и соцразвития РФ №210н от 23 апреля 2009 г. «О номенклатуре специальностей специалистов с высшим и послевузовским медицинским и фармацевтическим образованием в сфере здравоохранения и социального развития».
3. 3. Аверин А. Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации. - М., 2004. – 336 с.
4. 4. Базаров Т. Ю., Ерёмина Б.Л. Управление персоналом: учебник для вузов. 2-ое изд. - М., 2002. – 241 с.
5. 5. Бычкова А.В. Управление персоналом. - Пенза: изд. ПГУ, 2005. – 269 с.
6. 6. Вальчук А.Э., Личностные особенности и специфика труда медицинских сестер // Медицинская сестра на рубеже ХХI века Сб.научн.работ. - Гродно, 2002. - №10. – С. 26-28.
7. 7. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнёрами. - М., 2002. – 301 с.
8. 8. Веснин В. Р. Управление персоналом. - М., 2006. – 407 с.
9. 9. Двойников С.Ю., Лапик С.В., Павлов Ю.И. Менеджмент и лидерство в сестринском деле. - М.: ГОУВУНМЦ, 2005. – 350 с.
10. 10. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. 3-е изд. Н. Новгород, 2001. – 327 с.
11. 11. Зайцева Т. В., Зуб А. Т. Управление персоналом. - М., ИД «ФОРУМ» - ИНФРА – М., 2009. – 335 с.
12. 12. Косыгина М.Д. Сегодняшние проблемы сестринского дела в Москве: цифры и факты. // Медицинская помощь. – 2007. - №5. – С. 20-22.
13. 13. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. – М., ИНФРА – М, 2002. – 512 с.
14. 14. Магура М. И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации // Управление персоналом. – 2000. - №7. – С. 40 - 49.
15. 15. Магура М. И. Основные принципы построения системы отбора кадров // Управление персоналом. – 2004. - №11. – С. 30-35.
16. 16. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. – М., 2003. – 250 с.
17. 17. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М., 1998. – 423 с.
18. 18. Пицик Н. И. Проблемы формирования и развития кадрового потенциала органов власти и управления. – М., 2002. – 560 с.
19. 19. Райгородский Д. Я. Психология управления. – М., 2005. – 376 с.
20. 20. Саакян А.Н., Зайцев Г.Г., Лашманоеа Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. С-Пб.: Питер, 2002. – 455 с.
21. 21. Самыгин С.И., Зайналабидов М.С., Макиев З.Г., Обухов Д.В. Основы управления персоналом. Ростов н/Д.: Феникс, 2002. – 338 с.
22. 22. Секун В.И., Соколова Э.А. Психологические проблемы медицинских работников // Здравоохранение. - 2009. - № 11. – С. 25-27.
23. 23. Сибурина Т.А., Лохтина Л.К., Князев А.А. Принципы формирования резерва руководящих кадров и опыт их использования в здравоохранении. - М., 2008. – 292 с.
24. 24. Травин В.В., Дятлов В.А. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. - М., 2005. – 515 с.
25. 25. Травин В. В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М., 1998. – 336 с.
26. 26. Управление здравоохранением: Учебник /Под ред. В.З. Кучеренко. – М., ТЕЙС, 2003. – 453 с.

Другие похожие работы

• Дипломная - Решение конфликтных ситуаций на примере Банка Москвы
• Курсовая - Социология труда в системе управления персоналом
• Дипломная - Совершенствование системы предупреждения межличностных конфликтов в организации
• Курсовая - Развитие человеческих ресурсов организации
• Реферат - Наблюдение функции
• Курсовая - Управление персоналом в условиях кризиса на примере ОАО «Параньгинская ПМК».
• Курсовая - Планирование и развитие профессиональной карьеры
• Отчет - Отчет по организационно-экономической практике
• Дипломная - Особенности восприятия организационной культуры сотрудниками с различным отношением к труду
• Реферат - Содержательная характеристика основных методов управления персоналом