Организационная структура предприятия
Курсовая по предмету:
"Управление персоналом (Менеджмент)"
Название работы:
"Организационная структура предприятия"
Автор работы: Юлия
Страниц: 42 шт.
Год:2008
Краткая выдержка из текста работы (Аннотация)
2.1 Краткая характеристика предприятия "Лайн-инвест"
Компания "Лайн-инвест" одна из крупных туроператоров г. Москвы по Тунису. Начав свою деятельность на туристском рынке позднее многих участников, турфирма почти сразу вошла в число основных туроператоров по этому направлению и с тех пор упрочняет свои позиции. В планах компании в течение пяти лет занять устойчивое положение в качестве туроператора по Турции (второе направление турфирмы), выйти на объемы продаж, сопоставимые с оборотом компаний-лидеров туристического рынка.
Компания "Лайн-инвест" была зарегистрирована в начале 2000 г. как общество с ограниченной ответственностью, а уже в начале 2003 г. турфирма занимала одно из ведущих мест в рейтинге крупнейших туроператоров по Тунису.
Фирме "Лайн-инвест" менее чем за 2 года удалось существенно увеличить ассортимент продаваемых туруслуг. Начав в 2000 г. с продаж номеров нескольких пользующихся наибольшим спросом гостиниц основных турцентров Туниса, компания заключила договоры с 90% гостиниц побережья Средиземного моря.
Основными критериями выбора поставщиков туруслуг компании являются их качество и цена. Турфирма стремится удовлетворить запросы различных покупателей: одни потребители предпочитают туруслуги исключительно высокого качества, тогда как другие покупают более дешевые. Поэтому компания предлагает широкий ассортимент услуг различных предприятий туриндустрии, и клиенты имеют возможность выбрать наиболее соответствующую их требованиям. Компания предлагает стандартную систему льгот, скидок и отсрочек. Количество постоянных клиентов турфирмы "Лайн-инвест" постоянно увеличивается.
В компании создана интегрированная информационная система, позволяющая в режиме on-line получать менеджерам, бухгалтерам и руководству фирмы оперативную информацию о состоянии расчетов с покупателями и поставщиками о выполнении контрактов, размещать на различных рекламных площадках туры в полном объеме и т. д. В 2002 г. был открыт филиал, в котором была установлена такая же система, что позволило руководству принимать решения при наличии необходимой информации.
На московские турагентства приходится около трети всех продаваемых турпакетов, остальные две трети реализуются самой компанией и филиалом. Для работы с московскими турагентствами на предприятии существует агентский отдел, в котором персонал стремится максимально автоматизировать обработку запросов, приходящих из агентств.
С конца 90-х гг. конкуренция несколько видоизменилась, так как изменились и участники рынка: произошло разделение на крупные и мелкие компании. Большинство мелких компаний, будучи не способными конкурировать по количеству и качеству предоставляемых услуг, уходят с рынка или уйдут с него в будущем.
Миссию предприятия можно сформулировать следующим образом: «Уникальный и профессиональный подход к клиенту залог будущего успеха».
В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.
Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.
Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей.
Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает "связность" организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня.
Требования к целям
Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать простое правило - SMART-принцип. Согласно ему цели должны быть:
Конкретными (Specific);
Измеримыми (Measurable);
Согласованными (Agreeable, Accordant);
a. с миссией компании;
b. между собой;
c. с теми, кому предстоит их выполнять.
Достижимыми (Realistic);
Определенными во времени (Timebounded);
Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:
Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы.
Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажтся внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их.
Установление целей для организации в целом.
Важно определить, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация.
Построение иерархии целей.
Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей. Предполагает построение "дерева целей", в котором фиксируется четкая зависимость "цель-средство".
Установление индивидуальных целей.
Для того, чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.
Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей:
Цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства.
Упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д.
Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации.
Итак, у компании "Лайн-инвест" имеются:
Рыночные цели (или внешние программные цели): в области маркетинга и Public Relations:
Объем продаж.
Число клиентов.
Доля рынка.
Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, чо необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов):
Обеспечить определенный объем продаж туристического продукта
Организационные цели - все, что касается управления, структуры и персонала организации:
довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке.
Финансовые цели - увязывают между собой все цели в стоимостном выражении:
Чистый объем продаж (из «рыночных целей»);
Величина издержек;
Валовая и чистая прибыль;
Рентабельность продаж.
Иерархия целей компании "Лайн-инвест" , имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, представляет собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня.
Стратегические цели (на период 2009 г): достижение оборота, достаточного для высокого уровня конкурентоспособности.
Содержание работы
План
ВВЕДЕНИЕ3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ.4
2. Практическая часть.20
2.1. Краткая характеристика предприятия20
2.2. Организационная структура предприятия (действующая)...25
2.3. Закрепление функций управления за сотрудниками предприятия...27
2.4. Организационная структура предприятия (усовершенствованная)28
2.5. Закрепление функций управления за сотрудниками (усовершенствованное).29
2.6. Должностные инструкции сотрудников предприятия..30
2.7. Выводы по практической части курсовой работы39
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ..41
Использованная литература
- Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1992
- Вершигора Е.Е. Менеджмент М., ИНФРА-М, 2002
- Веснин В.Р. Основы менеджмента.- М. ООО «Элит»,2002.
- Гарретт Б., Дюссож П., Стратегические альянсы: пер. с анг. Серия
- Гречикова И. Н. Менеджмент, изд-во: «Юнити» 2004
- Долгорукова А.М. стратегическое искусство: целеполагание в бизнесе, разработка стратагем, воплощение, М.: ООО «1С Паблишинг», 2004
- Дручевская Л.Е. Формирование стратегических альянсов в гостиничном бизнесе. Дисс. канд. экон. наук. М., 2005
- Жукова М. А. Менеджмент в туристском бизнесе, уч. пособие, изд -во КноРус, 2005
- Иванов Ю. Слияние, поглащение и разделение компаний: стратегия и тактика трансформации бизнеса. М.: 2001.
- Кабушкин Н. И. Менеджмент туризма. - М., 2002
- Кабушкин Н. И., Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов.
- Карпухина Е.А. Международные стратегические альянсы. М.: ДиС, 2004
- Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001
- Мескон Майкл Основы менеджмента: Перевод с английского. Альберт Майкл, Хедоури Франклин М.: Дело, 2004 Минск, 2001
- Моисеева Н.К., Стратегическое управление туристской фирмой. М.: Финансы и статистика, 2000
- Папирян Г. А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. - М., 2000
- Туризм и гостиничное хозяйство. Учебник под ред. Чудновского. М.2000
- Уткин Э. А. Менеджмент, изд-воТеис, 2003
- Уткин Э. А., Бутова Т. В. Менеджмент, изд-во «Экмос», 2002
- Туризм и гостиничное хозяйство. Учебник под ред. Чудновского. М.2000